Przykład 5
Środkowo-europejski oddział światowego koncernu - firma handlowa zaopatrująca przemysł i branżę samochodową
Wyzwanie
Przeszczepiony do oddziałów w Europie Środkowej korporacyjny model kompetencji oraz system rozwoju pracowników spotykał się z brakiem zrozumienia. W efekcie zaangażowanie pracowników we wdrożenie było poniżej oczekiwań.
Przeszczepiony do oddziałów w Europie Środkowej korporacyjny model kompetencji oraz system rozwoju pracowników spotykał się z brakiem zrozumienia. W efekcie zaangażowanie pracowników we wdrożenie było poniżej oczekiwań.
Rozwiązanie
Po audycie wdrożenia (m.in. w postaci grup fokusowych) zostały zidentyfikowane potencjalne przyczyny opory dla stosowania systemu rozwoju pracowników. W efekcie został przeprowadzony szereg działań, m.in.:
- przetłumaczenie modelu kompetencji na języki lokalne
- warsztaty kalibrujące rozumienie zachowań świadczących o realizacji zdefiniowanych w modelu poziomów kompetencji
- szkolenia dla menedżerów z prowadzenia rozmów oceniających
- szkolenia dla specjalistów z korzystania z systemu
- sesje coachingowe i superwizje prowadzenia rozmów dla menedżerów
Projekt był realizowany m.in. w Polsce, Czechach, Chorwacji dla wszystkich krajów regionu
Po audycie wdrożenia (m.in. w postaci grup fokusowych) zostały zidentyfikowane potencjalne przyczyny opory dla stosowania systemu rozwoju pracowników. W efekcie został przeprowadzony szereg działań, m.in.:
- przetłumaczenie modelu kompetencji na języki lokalne
- warsztaty kalibrujące rozumienie zachowań świadczących o realizacji zdefiniowanych w modelu poziomów kompetencji
- szkolenia dla menedżerów z prowadzenia rozmów oceniających
- szkolenia dla specjalistów z korzystania z systemu
- sesje coachingowe i superwizje prowadzenia rozmów dla menedżerów
Projekt był realizowany m.in. w Polsce, Czechach, Chorwacji dla wszystkich krajów regionu
Efekty
Wymierne podniesienie mierników związanych z wykorzystaniem narzędzi intranetowych.
Poprawa nastawienia pracowników w poszczególnych krajach dzięki lepszemu zrozumieniu celów oraz treści modelu.
Podniesienie jakości rozmów deklarowane przez uczestników i postrzegane przez HR.
Zwiększenie satysfakcji z rozmów niezależnie od roli pracownik/przełożony.
Wymierne podniesienie mierników związanych z wykorzystaniem narzędzi intranetowych.
Poprawa nastawienia pracowników w poszczególnych krajach dzięki lepszemu zrozumieniu celów oraz treści modelu.
Podniesienie jakości rozmów deklarowane przez uczestników i postrzegane przez HR.
Zwiększenie satysfakcji z rozmów niezależnie od roli pracownik/przełożony.
